New Work – Zusammenarbeit neu gestalten

Zu viele Überstunden, zu großer Stress, zu viele Digitalisierungsprojekte ohne echte Erfolge, unzufriedene Mitarbeiter…zeigen die Notwendigkeit neuer Weg der Zusammenarbeit (New Work). Viele heutige Probleme lassen sich nicht mehr mit bisherigen Formen von Organisation, Arbeit und Führung lösen. Sie erfordern neues Denken und neue Strukturen. Dieser Artikel ist der Versuch einer kurzen Herleitung und Einordnung von neuen Ansätzen, die auch als New Work beschrieben werden können.

Nach wie vor sind in vielen Bereichen der Wirtschaft Überstunden eine Selbstverständlichkeit, obwohl sich die verlängerte Arbeitszeit nicht zwingend mit großer Wirksamkeit oder gar mit Fortschritt verknüpfen lässt. Oft wird der Arbeitsalltag in Unternehmen sogar eher zu einem Großteil von Abstimmungs- und Synchronisationsprozessen bestimmt. Tradierte Unternehmen versuchen häufig auf eine besonders angestrengter Art und Weise nach Lösungen, um am digitalen Markt zu bestehen. Gleichzeitig tun sie sich schwer, sich von Altbewährtem zu trennen und tatsächlich neue Wege für Produkte aber auch in der Art und Weise der Zusammenarbeit zu finden. 

Das führt zu elementaren Nachteilen in einem schnelllebigen Umfeld, in dem jederzeit neue Konkurrenten oder neue Technologien Marktverhältnisse fundamental verändern können. Zudem sind diese Unternehmen kaum mehr in der Lage im Wettbewerb um die besten Talente mit ihren Wünschen nach flexiblen Arbeitsformen wie Teilzeitmodellen oder ortsunabhängigem Arbeiten zu bestehen. Notwendige dynamische Veränderungen und Orientierung an den menschlichen Bedürfnissen mit Blick auf Kunden und Mitarbeiter sind kaum möglich.

Als Produkt- und Serviceanbieter sind Unternehmen zusätzlich gefordert. Unsere immer diverser werdende Gesellschaft mit Patchwork-Familien, Veganer*innen, alleinerziehenden Vätern und Menschen mit internationalen Wurzeln, verlangen nach individuellen und gleichzeitig einfachen Lösungen. Sie erwarten zum Beispiel kein standardisiertes Status-Auto mehr, sondern suchen nach E-Autos, Familienwagen oder einfach nur noch grundsätzlich nach Mobilitätslösungen.

Individuelle Produkte und Services benötigen Entscheidungsstrukturen ganz nah am Kunden, da nur dort der konkrete individuelle Wunsch erkannt werden können. Kein Management kann diese hundert tausende einzelne Wünsche mehr überblicken oder gesamt-gültige Entscheidungen treffen, die wirklich allen Kund*innen zugute kommen. Die Notwendigkeit Entscheidungsgewalt und -kompetenzen müssen neu gedacht werden. 

Statt Hierarchien werden flache, dynamische Teamstrukturen entstehen, bei denen das Kundenbedürfnis im Mittelpunkt steht, für das vom Marketingverantwortlichen zum Produktentwickler zur Entwicklerin alle gemeinsame Entscheidungen im Sinne der Optimierung des Kundennutzen treffen (siehe Grafik).

Die beschriebenen Probleme sind häufig die Reaktionen auf eine ganz konkrete Situation: die Erhöhung der Komplexität in unserer Lebens- und Arbeitswelt. Durch Digitalisierung, Globalisierung, veränderte Prioritäten der Arbeitskräfte und die gestiegene Diversität in unserer Gesellschaft wird es immer schwieriger, Problemlösungen vorherzusehen.

Reines Wissen per se verliert seine Relevanz und schnelles Lernen durch Experimentieren gewinnt an Bedeutung. Das ist die vielzitierte Veränderung von Kompliziertheit hin zu Komplexität. Wer hierzu sein Wissen vertiefen will, dem sei das Buch Komplexithoden* wärmstens empfohlen.

New Work ist in diesem Problemfeld keine Zauberformel, die angewendet alle heutigen Probleme von alleine löst. Es ist weder eine konkrete Methode noch ein bestimmtes Konzept sondern vielmehr eine Zustandsbeschreibung. Wir alle erleben täglich die neuen Anforderungen an die Zusammenarbeit.

Dem Sammelbegriff New Work können verschiedene Ansätze, Methoden und Denkmodelle zugeordnet werden, die alle Möglichkeiten für den Umgang mit der gestiegenen Komplexität bieten. Eine Auswahl dieser Möglichkeiten stellen wir am Ende des Artikels vor. In diesem Kontext gilt jederzeit: es gibt keine richtigen Antworten auf alle Herausforderungen. Die Lösungen und Auswahl der Methoden oder deren Adaption sind so individuell wie die Organisationen und Menschen dieser Welt.

Bestimmte Eigenschaften sind allerdings bei allen dieser Ansätze sichtbar, wie zum Beispiel:

Abgeleitet von diesen Gemeinsamkeiten kann man auch von einer New Work Prinzipien sprechen, die mit der Benutzung einher gehen. Sie sind in vier verschiedene Bereiche unterteilbar:

Um diese Prinzipien zu aktivieren, sind Veränderung auf drei Ebenen der Zusammenarbeit notwendig: bei Ansätzen und Arbeitsweisen, aber auch bei Haltungen und Glaubenssätzen. Die schnellste Veränderung ist durch das Benutzen neuer Arbeitsweisen möglich. Am langsamsten und anspruchsvollsten funktioniert die Veränderung auf der Ebene der Glaubenssätze, da wir viele dieser bereits die Summer unserer Lebensjahre lang in uns tragen.

Es gibt für die Anwendung der Prinzipien jeweils eine Vielzahl an Ansätzen, Arbeitsweisen und Strukturgerüsten, die sowohl bei der Arbeit von Individuen, Teams oder auch ganzen Organisationen ansetzen (zum Beispiel Kontinuierliches Feedback, OKRs, Agile Methoden wie Scrum, Design Thinking und viele mehr).

Langfristig bedarf die Transformation von Unternehmen ständige Impulse zur Veränderung auf allen Ebenen und Organisationseinheiten. Kurzfristig sind die jeweils spezifische Ausgangslage und konkret gesteckte Ziele für die nahe Zukunft der Rahmen für erste Schritte zur Veränderung.

Die folgende Übersicht ist ein Versuch, Denkansätze, Werkzeuge und Methoden einzuordnen, die häufig im Zusammenhang mit New Work genannt werden: 

»Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel.«  (Paul Watzlawik). Das gilt heute noch mehr als früher. Auch New Work Ansätze halten keine Standardlösungen für alle Probleme bereit. Selbst bei der gleichen Ausgangssituation können Organisationen, wenn sie als „Lebendige Systeme“ verstanden werden, ganz individuell auf die Veränderung oder den Ansatz reagieren.

Welcher Ansatz dann im Einzelfall tatsächlich wirksam sein kann, beziehungsweise wie er noch für die spezifische Situation angepasst werden muss, ist stets individuell zu entscheiden und testen.

Typischerweise wird jedes Quartal für die gesamte Organisation die Frage gestellte: Was ist der nächste, konkrete Schritt auf unserem Weg unseren Purpose zu erfüllen. Mit Hilfe dieses klaren und durch die Ableitung vom Purpose inspirierenden „Nordsterns“ wird das definierte Objective für alle Mitarbeiter*innen und Führungskräfte transparent. Eine der am meisten unterschätzen Merkmale von Zielen - Ziele zu haben ist eines der wichtigsten Kriterien, sie auch tatsächlich erfolgreich zu erreichen).

Immer an das Objective gebunden sind Key Results, die das qualitative Objective fassbar und messbar machen. Im Unterschied zur typischen Umsatzplanung beschreiben Key Results den Zielzustand von mehreren Perspektiven, wie zum Beispiel Umsatz, aber auch Qualitätsaspekten wie der Nutzer*innenzufriedenheit oder auch internen Performanceaspekten.

Eine Vorab-Quantifizierung des Zielzustandes ermöglicht eine hohe Sachlichkeit in der Diskussion um notwenige Entscheidungen. Statt der willkürlichen Entscheidung der Chefin ("Wir brauchen eine App") können Führungskräfte und Mitarbeiter alle klar bewerten, welche Aktivitäten den größten Hebel haben, um dem gesteckten Quartalsziel maximal näher zu kommen. OKRs sind dadurch ein transparentes Priorisierungsinstrument für die gesamte Organisation. Mehr über die Durchführung von OKR Definitionsworkshops findest du in unserem Artikel OKR Workshop – 6 Schritte für mehr Wirkung.

Die Zielformulierung wird zu Beginn des Quartals kaskadiert in alle Organisationsbereiche, die sich die Frage stellen, welches ihr Beitrag sein kann, um dieses Gesamtziel zu erreichen.

Sind die OKR Sets finalisiert, wird auf allen Ebenen ebenfalls transparent der Fortschritt in wöchentlichen Check-ins festgehalten. Das ermöglicht eine sehr flexible Gegensteuerung, sollten umgesetzte Maßnahmen nicht die gewünschte Wirkung erzielen. Die Steuerung kann bereits durch die Mitarbeiter und Teams selbst schnell umgesetzt werden, da sie ihr Ziele und den Erreichungsgrad jederzeit kennen. Gleichfalls erhalten Führungskräfte durch den jederzeit bekannten Stand der Zielerreichung ein hohes Maß an Sicherheit, die sie im besten Falle ihren Mitarbeiter*innen durch mehr Freiräume zurückgeben können. Mehr über die Durchführung von OKR Check-ins erfährst du in unserem Artikel OKR Check-in: Erfolg durch Sichtbarkeit.

Wird am Quartalsende die Zielerreichung, aber auch der Prozess selbst reflektiert, kann OKRs zusätzlich als Lerninstrument für die Organisationsentwicklung benutzt werden.

OKRs werden übrigens oft von Organisationen benutzt, die bereits mit agilen Methoden der Arbeitsorganisation zusammenspielen, weil sie so Agilität nicht nur im IT Team verwurzeln können. In diesem Artikel liest du, wie OKRs und Agiles Produktmanagement zusammenspielen.

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